深度创业者李廷威

作者:长风 | 发表时间:2017-12-07 16:37:58 0 条评论

金融大数据公司万丈金数是这样一家企业:创办6年,抢到风口,客户认可度高,年年盈利并保持较高的增长水平,颇受资本市场青睐。在投资人眼中,它接近于“成品”,是当之无愧的资优生。

但是,企业成长是会伴有“疼痛感”的,就像我们在儿童时期经历的“成长痛”一样。那种莫名的痛感,源自骨骼快速生长,长骨周围神经、肌腱、肌肉生长相对较慢,从而带来牵拉之疼。对于创业企业来说,如果只是业务线在全力奔跑,企业的神经与肌肉组织——制度、管理、文化没有同步完善起来,那么,企业虽然在跑,但步子是不稳的,节奏也不好掌控。

在万丈金数的创始人、董事长李廷威看来,实现均衡生长是企业走向成熟的标志,或者说,这就是企业必经的深度创业阶段。

组织升级

生于1982年的李廷威,是一个真正白手起家的人,跟他一起创业的“老员工”现在都还很年轻。跟李廷威打过交道的人,对他的评价出奇的一致:真诚、厚道、重情义、务实、低调。李廷威认为,做生意必须以客户为中心,先为客户创造价值,然后才是自身的收益。正是李廷威的这种初心,万丈金数一直以来奉行“发心利他,创造共享”的商业策略。也正是由于这种初心,帮助万丈金数与大部分客户结成了伙伴式的合作关系,靠着客户的口碑相传,发展成为行业的隐形领军者。

2015年,万丈金数进入高速发展时期,也是从那一年开始,李廷威引入了职业经理人团队,以社会企业的格局,来进行各项管理制度的设计。

制度创新以人才战略为切入点。公司的员工被分为两个序列,P序列是专业序列,分为9级;M序列是管理序列,分为8级;以此为度量,广泛招揽各类人才,并以业务每年增长50%为基准,超量储备人才。到2017年,万丈金数员工人数扩至200多人。也就是在这两年之间,万丈金数完成了A轮和B轮融资。

从2016年下半年起,万丈金数的管理体系建设进入攻坚阶段,在不到一年的时间里,在公司层面,进行了三次组织架构调整。

调整的实质是缩小作战单元,提升组织“随需应变”的能力。

过去,整个万丈金数是一个大的作战单元,每个部门代表一项功能。为了交付一单业务,往往需要把所有的部门都串连起来。人员越来越多,业务越来越复杂,沟通效率在明显降低,执行力也受到影响。

改革后,组织的基本结构是事业部。在事业部内部,又有数量不等的项目团队。事业部制和项目团队制,是此次改革的两个要点。

事业部制,有利于业务创新,不论是新的业务模式,还是新的产品创意,只要有足够的市场前景,就可以立项,或者干脆成立新的事业部,从而获得充分的探索和生长空间。待时机成熟,可以成立独立的公司来运作。这样的结构,使得万丈金数“切市场”的效率大大提升。万丈金数也可以逐步向集团公司的方向进化。

项目团队制,可以使内部沟通半径大幅缩短,减少了信息损耗。并且,一个项目团队里会包括不同工种的同事,项目经理、策划、设计、产品、技术在一起办公,形成特种兵式的作战群体,这个群体的特点就是:反应快、效率高、机动能力强。

无论是事业部制和项目团队制,最终达成的效果,都是要让每个人的工作效果与企业业绩增长形成明确的对应关系。同时,它们对每个员工的个体素质提出了更高的要求:每个人都是一个作战单元,要具备过硬的单兵作战能力,同时又要有协同作战能力。

在组织实现扁平化之后,中层管理者就成为整个公司资源和效率的枢纽。万丈金数的中层,90后占到20%,走上管理岗位,意味着他们必须“一夜长大”。在以前,万丈金数每周的管理例会只有高管参加,现在改为“经营管理会议”,核心的业务骨干要一起开会,业务部门负责人要轮流主持会议。这样做的目的就是不断形成共识:对于公司所处赛道的共识;对于创业阶段的共识;对于统一“配速”的共识。

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