学会“在中国为中国”式的创新

作者:钱丽娜 | 发表时间:2014-12-16 16:48:03 0 条评论

  1998年,GE在印度斥资建立研发中心,这让当时在GE全球研发中心工作了四年的陈向力心思一动。这个有着一百多年历史的研发中心创造了诸多举世闻名的发明,但是在亚洲从没分号。时任GE公司CEO的杰克·韦尔奇正在大力倡导全球化,陈向力看到公司以全民总动员的方式为印度研发中心配置资金和人员,却没有中国的份。事实上,陈向力当时的感觉是“憋屈”——中国在人才上不输给印度。事实上当时好几个华人科学家都有同样的想法, 陈向力便和他们一起讨论怎样才能说服公司去中国设立研发中心。

  当然结果正如我们看到的,2000年,GE在中国建立了研发中心。陈向力出任GE中国研发中心总裁。虽然规模、资金、人力并不如印度,但GE中国研发中心用 “在中国为中国”式的创新策略,成为全球研发中心的重要组成组成部分,并实现了“在中国为世界”的反向创新。

  陈向力和他的团队是如何做到的?陈向力和他的团队与《商学院》杂志分享了这其中的智慧。

  智慧一:机会在于将个人意见变成团队共识

  1999年下半年,陈向力和几个正有此意的同事开始频频会面讨论。9月左右想法已渐成型,几个人找到全球研发中心总裁,可时机不巧,总裁正在为印度研发中心的事奔忙,巨额投入还在等待成效,管理还在磨合中,无暇他顾,再来一个研发中心,公司的内部力量一时难以伸张。

  在考虑怎样向总裁陈述到中国去的想法时,陈向力得借用一杆大旗,那就是杰克·韦尔奇正在倡导的“全球化”。研发中心总裁鉴于他们这样一股认真的热情给予了口头的支持. 然而科学家出身的总裁讲究实证分析,他交待这群人两件事,一是去GE各个事业部了解对此事的看法,二是去中国实地了解情况。

  GE研发中心在历史上承担着三大任务:

  一是从事颠覆式的技术创新,飞机发动机、核磁共振等技术都来源于此;

  二是协助各业务集团做新产品开发,解决关键技术难题;

  三是解决现有生产和服务过程中遇到的技术问题。所以研发中心历来的职责从来不是一群喜欢发想的科学家做一些天马行空的科学魔幻实验,而是要服务于产业发展,支持事业部成长。

  早在1991年,GE就在北京建立了第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司(注:2000年照明事业部在厦门建立合资企业),生态圈已具规模,供应商达到数百家。但当时中国事业部最大的痛点在于缺乏相应的技术支持。供应商通常需要把做好的样品通过海运送到美国测试,有问题时不得不来来回回的修改,一折腾就是三个月半年,有时美国还要派人过来蹲点,异常麻烦。事业部的负责人心怀迫切地欢迎在中国设立研发中心,就地解决生产服务中的问题,更好地服务于本地客户。

  这只是陈向力一行来中国发现的价值之一,他还要看中国产业、人才和政策的生态环境,一周时间,他们不仅深入了解了中国事业部的发展情况,还造访了许多大学、公司,包括拜访微软、摩托罗拉和联想的研发中心,充分了解外资和本地研发机构的发展经验以及人才供应的现状。

  调研后,陈向力将中国的机会总结为三大亮点。一是GE当时在中国的销售额尚不足十亿美元,但已经显示出潜力;二是在中国的事业部需要技术支持,加强生产和供应链的技术管理;三是中国在陶瓷材料、晶体材料、快速成型等技术上处于领先地位,而这恰好是GE想要拓展的技术领域,中国有能力,GE有需求。

  调研结束后,几个人并不急于抛出自己的结论。领导力学习教给陈向力的办法是要将个人的想法变成众人的共识,特别是领导层的共识,这样才能获得有力的支持。GE高层会议开了一天半。黑带大师出身的陈向力充分施展六西格玛绝技,借助QFD(质量功能展开)指挥高层讨论在中国市场的客户需求和技术需求。清晰的逻辑,对六西格玛的娴熟应用和组织会议讨论的能力,陈向力给与会者留下了深刻的印象。讨论结果也和调研小组最初的判断一样,由于达成了共识,大家都愿意朝着这个愿景努力。

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