百年巴斯夫“再演进”

作者:钱丽娜 | 发表时间:2015-05-13 16:18:39 0 条评论

  130年前,也就是1885年的11月28日周六,巴斯夫召开自1865年成立以来的第82次会议。董事会和监事会的会议记录中记下了一个意向,“将派遣副经理Th. Sproesser先生前往日本和中国,起因是这些国家对我们的产品有极大的消费需求”

  自此,巴斯夫开始了与中国绵延130年的交往。但过程并不顺畅,阻力不仅在中国也在巴斯夫内部。巴斯夫进入中国必须充满智慧和创新精神,这对意欲布局海外市场的企业不失为一个可参考的范例。

  规避贸易风险

  巴斯夫董事会早在1962年就表达了在中国建立自己的生产设施的兴趣, 中国也在寻求与德国化工企业加深合作的机会。但在美国对中国实行贸易禁运的压力下,巴斯夫和中国的直接商务往来自1957年以后举步维艰,对外贸易几近崩溃。

  1978年中国石油产量突破1亿吨大关后出现了一个难题:中国如何才能更好地利用1亿吨原油资源的财富?在这段时期,巴斯夫和中石化开始了最初的接触。盛华仁当时是中石化的副总经理,他于1984年底访问欧洲,行程的第一站是路德维希港的巴斯夫总部。盛华仁在这次访问中学会了两个新的英语单词:Know-how(技术诀窍)和Black Box(黑箱)。两个词表达的是同一个东西:巴斯夫的技术。转年,巴斯夫同意向中石化出售两种工艺,帮助中国企业建立内生增长的能力,这成为一个良好的开端。

  1989年12月中旬,巴斯夫监事会任命50岁的Jürgen Strube(司徒伯)为新一任董事会主席。这位法律专业人士拥有出色的国际工作经验,他非常清楚公司总部的决策者和在海外执行工作任务的人员之间的敏感关系。不久,他在国际领袖圈(IFK,巴斯夫集团管理层进行信息与思想交流的平台)发表讲话,纲领性地指出了国际化的重要性和与此相关的文化转变。巴斯夫当时所面临的情况是,在过去10年间为研发、投资和收购投入近500亿德国马克,却没有达到预期的收益。经过1990年低于平均线的增长后,在1991年陷于停滞。未来如果谋求增长,在其战略版图中不能没有亚洲。

  1991年2月26日,巴斯夫召开了一场有关亚洲市场的机遇与风险的战略会议。经过对中、韩、印度、马来和印尼的政府机构、化工企业大量的现场走访分析,巴斯夫南亚和东亚区负责人Sturm及其专家团队形成了明确的观点:亚洲正在兴建大型一体化化工生产设施,获得各国政府保护性措施的支持,外国企业向该地区出口的机会减少。因此,只有在当地拥有自己的生产设施,才能有效地参与这一地区的经济增长。

  自1988年起,巴斯夫分别与上海高桥石化公司和中石化下属的金陵石化成立合资公司。早期阶段的中德合作,尤其是在上海和南京成功的合资经验成为日后合作的路线图。没有从初期合作赢得的信任与相互理解,后来的合作计划是不可能实现的。

  20世纪80年代初,巴斯夫在中国的销售额平均每年增长11%,1993年达到约5亿德国马克。其中大部分是贸易业务,本地生产仅占销售总额的7%,在中国化工市场上仅占0.5%的份额。

  巴斯夫董事会主席司徒伯多次强调应当显著提高本地生产的份额。早在1986年,巴斯夫董事会就决定与中石化进行相关合资的会谈,但直到1994年3月初才签署了在中国新建一家合资公司的协议:与中石化子公司扬子石化(YPC)合资建立扬子巴斯夫苯乙烯系列有限公司(YBS)。

  改变传统企业文化

  巴斯夫创建伊始首创了一体化理念,坚持自主生产与研发才能在竞争中立于不败之地,这成为巴斯夫的企业哲学。按照20世纪90年代中期制定的计划,这一理念也将在未来的中国一体化生产基地得以实施。

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