强生医疗中国的组织价值秘密

作者:钱丽娜 石丹 | 发表时间:2017-04-10 15:43:00 0 条评论

  2012年5月,强生中国投资有限公司整体收购广州倍绣生物技术公司,这是强生首次在华收购医疗领域公司。

  广州倍绣是世界上首个采用猪血为原料生产纤维蛋白胶类产品的企业,当标准止血方法无效时,倍绣胶可以有效地帮助外科医生在手术过程中为患者止血,在业务上可与强生医疗旗下的爱惜康事业部紧密结合。然而,话题的余音尚未消散,强生医疗的工作人员就在检测中发现现有产品质量不合规,同时生产线也无法生产出合格的成品。

  一个艰难的选择摆在了管理层的面前:是维持现状,保证股东的利益不受损害还是承担起医疗企业对病人应有的责任?2012年6月,强生医疗高层果断做出决定,主动召回所有倍绣的产品,同时开始设备更换、流程和工艺的改造。一个月内,公司内部在收购这件事上历经冰火两重天,但没有人对此持有异议。

  强生医疗爱惜康事业部总经理周敏涛谈起此事时颇为感慨:“每当公司面临商业利益和社会责任的冲突时,大家都会不约而同地想到‘我们的信条’,并由其来指导我们的商业行动,百年来皆是如此。”

  “我们的信条”是强生二代接班人小罗伯特·伍德·强生于1943年写下的308字。作为企业的价值观和行事准则,强生历任高管均须遵此信条行事,概括来说就是:首先对医护、病人和一切使用强生产品及服务的人负责;其次对员工负责;第三,对社会负责;最后,对股东负责。

  从进公司的第一天起,这个信条就如影随行,贯彻于所有的教育培训,上至总经理,下至一线工人,它是公司与员工的精神契约。

  此后的整整三年间,强生医疗对倍绣工厂投入巨资改造,建立起研发中心和质控实验室,接受国家审计,直到2015年8月这一产品才正式重返市场。在收购案失败率高达70%的商业环境中,倍绣却成为强生医疗一个成功收购的案例,是“信条”将利与义做了分割。

  “我们的信条”解决了公司“怎么做”的问题,同时它有四个行为规范做支撑,领导(lead)、塑造(shape)、实现(deliver)以及联动(connect)。

  一个核心理念与四个行动准则指导着强生医疗中国3500余名员工按照标准来行事,以大而轻盈的身段保持了组织强有力的竞争力,并持续展示其在中国市场独有的价值。

  领导

  强生医疗事业部的领导者皆出自一线。当来自象牙塔尖的人群开始知道自己什么都不知道时,才能磨去傲气、脚踏实地,方始成就个人领导力。

  业界盛传,强生医疗培训体系之完备,不亚于就读一所著名的商学院。强生医疗人力资源总监周惠璟说:“强生医疗人才培养并不神秘,除系统的培训课程外,主要通过轮岗挑战自己,在实战中获取多样的经历。”

  国际招聘与发展项目(IRDP)是公司人才培养计划中的一项。强生医疗从全球最顶尖的商学院招收年轻英才,经过5~7年的培养,成为中高管理层的后备力量。

  2003年,王金鹤从美国密歇根大学商学院毕业后连闯三关进入IRDP项目。一进来,他就被送入强生医疗爱惜康事业部的美国总部做为期半年的带薪培训。

  前三个月,毫无医学知识的王金鹤用“求生”来形容这段经历,先是每天10多个小时的课堂培训和自习,天天考试。之后,跟着经理做医院拜访。早上七点的手术,他得赶在医生上班之前到,在手术室一待一天。经过这些培训和实践,他才开始进入美国的项目团队。当听到他的任务是做“疝修补”的项目时,压根不知道这是什么,尽管有指导,项目做完了他还是没找到感觉。“那时我只知道我什么都不知道。”名校MBA的傲气被彻底打掉。

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