HR如何成为业务伙伴

作者:王志勤 | 发表时间:2014-01-23 17:16:19 0 条评论

  在中国,正式设立HRBP(Human Resources Business Partner的简称,即业务伙伴型的人力资源)职位的企业,以知名老牌外资企业为主,本土企业尚处于起步尝试阶段。虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配,但设置这个职位所呈现出来的思维改变,以及HR管理模式的变革,恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略,战略伙伴的角色日渐突出。

  这一点,与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合:HR部门应扮演四种角色,即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂,四种角色的重要性程度,会随着企业经营环境的变化而变化。与此对照,无论是基于HR转型还是企业发展变化,HRBP也有四种角色类型,分别是战略伙伴(Strategic Partner ,简称SP)、运营经理(Operations Manager,简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder,简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator,简称EM),并且,每一种角色重要性不一,相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。

  你是哪种HRBP?

  战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标,因为它要求:HR经理人既要能管理企业已有的人力资本,还要能有效预测和管理企业未来的智库,不断梳理和完善企业内部沟通渠道。其具体职责包括:洞察组织经营环境的变化,并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略,分析HR管理效能如何,确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略,以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发,分析公司内部人才发展需求,依据组织战略确定这些需求的顺序,并为优化激励效果提供依据。

  运营经理角色,属于所有HRBP和企业都追求达到的角色目标,现实中尚不太普遍。其胜任力要求包括:积极与员工沟通公司的文化、政策以及工作流程,并能及时评估和追踪员工的态度;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。

  当前,众多中国企业的HR管理者所扮演的角色,恰是紧急事件处理者,又称“救火队”。其胜任力在于:能及时应对各种紧急事件并处理各种投诉,能对业务经理甚至员工提出的问题,迅速给予回应或

  提供解决方案。由于紧急事件处理者疲于奔走在各种突发“麻烦”之中,其管理效率往往并不高。

  员工仲裁者与“救火队”的角色相似,也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着:要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。

  由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决,他们又本来是在老板与员工这架原本失衡的天平上维持“相对平衡”,因此,许多HR管理者左右为难、受尽指责的遭遇,是日常工作里的常态。

  研究表明,HRBP的四种角色中,战略伙伴对企业的影响力是其他角色的3至4倍,而依据对战略伙伴角色的发挥影响由强到弱,依次有个人因素、岗位设计、HR组织架构和预算等,但成功的HRBP一般具备这些特点:善于用业务语言描述HR问题;善于把HR专业知识和业务知识结合,进而发现并解决企业内部的问题;关注并支撑业务绩效的提升。

  怎样提升HRBP胜任力?

  如前所述,每一种HRBP角色都有相应的胜任能力,也有相应的策略来提升不同角色的胜任力,尽管这个过程充满挑战,比如:非专业出身的HR需要增强HR专业知识,专业出身的HR则需要增强商业知识;培养变革管理的能力;要将HR胜任力转化为管理效能;甚至是HRBP在组织架构里的角色归属——是属于HR部门还是划归业务部门管辖,都可能存在疑惑需要解除。

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