华为、海尔、GE、西门子 互联网+转型,学这四家就够了

作者:夷萍 | 发表时间:2015-08-06 17:18:09 0 条评论

  夷萍

  夷萍是思略特咨询公司全球合伙人,常驻上海办事处。她在中国和欧洲拥有13年以上的咨询经验。思略特咨询公司是一家全球领先的管理咨询公司,为客户提供从战略到实施的全方位服务,目前是普华永道网络中的一员。

  核心观点: 面对“互联网+”时代下的问题和挑战,许多中国企业并没有做好准备,特别反应在企业的组织架构和DNA的转变不足方面。

  

  当下,全球制造业重回“风口”,但互联网数字化时代却给制造业带来了更多的新挑战:产品更复杂,交货期要求更短;柔性化需求增多;小批量、多批次的定制化或半定制化生产的需求越来越多,企业还面临个性化订单满足、库存、准确销售预测之间的平衡。当前网络化与数字化对商业模式进行了重构,资源利用效率亟待提高,成熟劳动力和高科技人才短缺。

  面对“互联网+”时代的问题和挑战,许多中国企业并没有做好准备,特别反应在企业的组织架构和DNA的转变不足方面。

  企业的组织架构应该如何做出及时的调整和准备,从而更好地顺应时代和社会的需求是每个制造企业都需要思考和解决的问题。

  依据普华永道思略特咨询公司在著作《组织DNA的四项基础》中对企业组织结构的定义,我们认为,企业的组织DNA是由决策机制、信息传导、激励机制和组织架构组成的,每一个基本要素间都具有相互协同效应,因此,组织结构的调整也是分别针对这四项基本要素进行改进和研究。

  决策权去中心化

  以互联网为核心的新一代信息技术的推广普及不仅推动智能制造、绿色制造、网络制造等新兴生产方式的出现,而且带来企业组织流程和管理模式的巨大创新,决策权的去中心化已经成为制造企业互联网变革的重要趋势之一。

  在这样的背景下,企业需要以用户为导向、以需求为核心进行组织形式和经营策略变革,使每个员工成为市场中心,能够直接面对用户需求,所有的管理者将手中的权力全部让渡,以进一步提升企业的敏捷性和柔性化程度。在这一点上,华为做出了榜样,提出“让听见炮声的人去决策”,授予一线团队独立思考和追求最佳的权力,配备先进设备和优质资源(支撑部门和管理部门,包括片区及代表处的支撑和管理)只是为了满足前线“作战部队”的需要而设置的,提供有效的支持和保障。同时华为组建以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向用户的“铁三角”协同作战单元,更好地理解用户个性化需求,进一步提升了企业价值。

  信息传导高效化

  在当今倡导工业互联网的时代,网络化信息传递方式可以大幅提升组织模式效率,在互联网模式下,传统的单点式信息传递方式逐渐转变为网络化、扁平化、同步快速的信息传递方式,将促进市场参与主体搜索、获取、分享、沟通信息的效率提高和成本降低,从而提升企业对内和对外的沟通效率,使得用户、产业链上下游企业等主体之间能够充分发挥协同效应,同时也促进制造企业内部基于不同业务及功能模块的部门加快信息传递。

  在信息传导方面,海尔作为传统制造企业很早就运用了互联网思维战略。海尔提出的人单合一的双赢模式,要求每一个员工都直接去接触用户,推动企业平台化、员工创客化、用户个性化。海尔将原先的矩阵方式划分的功能全部变成平台,对这些平台的要求是,形成越来越多的创业公司即“小微公司”,各个节点都能共同面对用户需求。这样,平台化所形成的生态圈就不仅仅局限在企业内部,而是能够整合社会资源的开放型的生态圈。每一个节点间的信息都是通过网状传递,大大提高了企业内部的沟通效率并且同外部客户形成良性互动。

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