巴斯夫:创造化学新作用

作者: 钱丽娜 | 发表时间:2014-11-07 16:18:00 0 条评论



  德国人Lars对第一个带领他职业成长的经理感激在心。俗话说“教会了徒弟饿死了师傅”,可经理对他从来都是毫无保留倾囊相授。有一次谈判恰巧经理生病,他去不了,却将可能预见到的各种情境以及应对的策略给Lars做好备书,第一次独自上阵,Lars便旗开得胜。正是在经理的悉心辅导之下,几任岗位的锻炼之后,Lars再回到初来时的部门居然成为这位年长他20岁的经理的老板。看着自己带出来的年轻人有如此成就,经理在他的退休演讲中很自豪地讲述了这段经历。

  “只有帮助别人,你才能成功。”这在巴斯夫既是个成文的规定,也是个不成文的规定,巴斯夫作为全球化工业的领军公司,仅在中国一地就有超过7600人。组织之大,人数之多,往往会让初进来的人觉得自己就像茫茫大海中的一滴水。因此组织需要一个机制,引领人与人的良性互动。当“组织机器”在一定的机制之下运转起来之后,会渐渐形成一个氛围,让每一个加入公司的人遵循同一法则,并且转化为个人的DNA。

  “在巴斯夫,机制运营的重要性远胜个人能力。”高级招聘经理Amy颇为熟悉公司员工的背景,随便找出几个都会是海内外名校的博士,但是这些人在巴斯夫不仅低调,而且谦和、乐于助人。这种智慧在于,只有通过合作,在放大他人长处的同时才让自己做事也收到事

  半功倍的效果。

  至于领导者,在巴斯夫他们更像是员工的“服务生”,要看护员工的发展,了解员工的需求和期望,并且给予指导。也因此,Amy会告诉那些初进巴斯夫的员工,经理在公司只是一个角色,他们不是万能的,每个人都有自由寻找资源与合作的机会。寻找的方式也很简

  单,约一顿饭,或者喝一杯咖啡,一起聊一下专业,很多问题便能豁然开朗,因为没有人万事皆知,但人人都有一技之长。这就是巨型组织如何对付等级制、傲慢和官僚,把选择的权力和自由有规则地下放给每一个人。

  规则的权威性来自于内心的认同

  巴斯夫在生产领域一体化的发展已经卓有声名,其特别之处在于由于产品领域广,第一个车间报废的产品很可能成为第三个车间的原料,通过设计形成一个资源循环利用的体系。渐渐地,一体化的概念由生产领域扩展至销售领域。2013年,巴斯夫又将这一概念延伸至人才培养体系。在全球重新调整了人才核心竞争力模型,从原来的十几条缩减为八条,这一模型被中国员工幽默地称为“国八条”。

  Lars高兴的是,这体现了人力资源部门在企业战略设计中的重要地位,将公司的价值和战略内化到企业的日常行动中去。巴斯夫在全球范围内对员工和管理层提出的八项核心能力,正是基于“创造化学新作用”的战略,这八项分别是驱动创新,合作成功,拥抱多元化,有效沟通,驱动可持续解决方案,发展自己与他人,培养企业家精神,以客户为中心。全球的CEO、经理乃至于一线工人执行的都是同一个标准,反映了组织向一体化迈进的目标,对管理层和普通员工要求的区别只是反映在对行为细节的要求上。比如在“合作成功”一条中,对所有人的行为要求包括为团队贡献,协力达成目标。对领导者的行为要求之一则是确立方向,帮助团队达成最佳表现。

  但是从“国八条”的颁布到员工自动自发的行动,Lars不相信政策会感动人,感动人的应该是管理者的行动。若要让员工从心底里信奉公司的行为准则,公司必须得有一个透明而公正的环境,让员工看到机会,以此来决定这是否是一家可以为之奉献的公司。

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