无印良品:“没有品牌”如何成为好品牌

作者:钱丽娜 | 发表时间:2015-10-12 15:01:18 0 条评论

  当百思买、沃尔玛等连锁店在中国发展遇阻,零售商在网络的冲击下生存愈发艰难之时,有一家店却是异军突起,那就是无印良品(MUJI)。

  无印良品成立于1989年,全球目前有700多家店,1.2万余名员工,其中日本400余家店,中国135家店,在欧美也广开店铺,全球合并利润为266亿日元。

  无印良品日语之意是没有品牌的好产品。掌舵者,曾担任社长和会长的松井忠三先生曾经是一位排球运动员,担任主攻手。他将无畏的精神用在企业发展中,让无印良品保持着良好的发展势头。

  日前,松井忠三走进中欧国际工商学院的课堂,希望带给企业管理者这样的思考:当“互联网+”将人们的视线都转向互联网和大数据时代时,无印良品门店经营方式的成功却宛如重读一本经典的商业教科书,让人们重新思考企业经营的本质。中欧国际工商学院市场营销学教授蒋炯文对无印良品的发展案例给予更深入的点评和解读,便于读者对关键点的掌握。

  用品牌理念留住消费者

  无印良品在1980年代诞生时只有40个产品,由稀有超市发售。此时日本正好经过高速成长期,进入成熟的消费社会,有多少卖多少的时代已经结束。各个流通公司都在竞相开发定制产品。与大规模工业制造不同的是,定制产品在品质、用途上有很大差别。无印良品与百货店品质一样,但是售价却便宜30%左右。

  既然同时期有那么多定制产品,为什么今天能够留下的只有无印良品呢?原因是商品开发理念有远见。无印良品真正成立是在1990年3月,那时销售额245亿日元,利润1亿日元左右。创业两年左右就开始进驻海外,当时经营层表示,在海外如果不能够得到认可就不是一个好品牌。而10年后,该公司的销售额已达到1000亿日元,利润达到130亿日元。这10年间公司成功的两个最主要的原因,一是品牌所遵从的日本禅的理念,二是制造零售业的高毛利。

  1000日元的产品,自己生产制作的成本是500日元,余下的全是利润。如果外部采购,成本会在650~750日元。自产自销的方式不仅利润高,还能直接掌握终端客户群的需求。世界上引领行业风潮的制造业或者品牌基本上都是SPA,即自己设计、制造、销售。

  无印良品发展到第11年时销售额突然大幅下降。股价从2000年2月的1.7万日元一路下降至2700日币,一年左右市值下跌了4100亿日元。造成大衰退的主要原因是公司内部的骄傲与奢华,太过成功以至于看不到外面世界的变化。

  1986年无印良品诞生时的商品开发具有远见性,可过了11年还是一成不变。战略上又采取了与能力不相符的快速扩张政策,不论在欧洲还是日本都如此,很多店铺亏损经营。

  与此同时,日本经济正面临通缩。2001年时,公司库存量巨大,甚至很多年前的服装都在积压,店铺肮脏,完全不是做销售的状态。为此,临危受命的松井忠三采取的策略是全部销毁库存,关闭10%左右的店铺。断腕导致整体销售额下降,但是营利反而比前一年增加,但这还不是根本的解决方案,最主要的原因是企业文化。

  无印良品属于Saison集团,成员有稀有、西屋百货、吉野家,全家等。集团负责人用感性和文化来管理公司,很多员工做了十多年后成为经验主义者,但无印良品的特征不是文化和感性,而是要用科学方法。与一般集团管理方式相反的是,无印良品提出用5%的时间做计划,用95%的时间做执行。为此,管理层在设计、销售、运营等不同纬度进行改进:

  设计变革。为了让品牌理念焕发新生,公司与各国著名设计事务所进行合作,要求他们根据品牌理念进行开发。这是一个以生活杂货为中心的品牌。起初,品牌的主力客户群是大学生,他们使用体积较小的电器和床。这些人工作后收入增加,需求也在改进,品牌需要随消费者一同进化,比如开发了大的双人床,2.5人座或3人座的沙发。虽然品牌理念不能变,但是子理念是可以变通的。随着进入国家的不同,因消费者的变化新的设计语言也会不断出现。

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