民族品牌乐百氏“消失”的17年

作者:亢樱青 | 发表时间:2017-03-09 15:29:05 0 条评论

  乐百氏又一次“被卖掉”。

  2016年岁末,达能(中国)食品饮料有限公司确认已将乐百氏品牌及6家位于广州、北京、天津、成都、重庆和中山的乐百氏工厂整体出售给盈投控股有限公司。时光倒回到2000年3月,彼时,达能收购了乐百氏92%的股权。

  “为在中国市场建立强健、可持续发展的业务模式,达能调整了在中国市场的饮用水业务发展战略,将采取更为集中的发展模式,聚焦天然矿泉水业务,因此决定将乐百氏业务整体出售给盈投控股。”对于出售乐百氏,达能媒体负责人王慧颖解释,饮用水业务仍将是达能中国发展的重点之一,达能将在这一领域加大投入,益力将是达能在中国市场力推的主要天然矿泉水品牌。

  公开数据资料显示,在2015年中国瓶装水市场份额的排名中,乐百氏瓶装水早已跌出前十名,市场份额不足1%,更不要提鲜为人知的品牌—益力。相较而言,诸如怡宝、农夫山泉、康师傅、景田百岁山、可口可乐、恒大冰泉等品牌在市场中更为受众所知。曾经承载着一代人记忆的乐百氏,早已消失在了公众的视线中。

  乐百氏画风突变,起于17年前的收购

  1989年,何伯权等人创立了乐百氏,不到5年时间,乐百氏就成为全国乳酸奶的第一品牌,一时间风光无限。但自1998年以后,乐百氏的业绩一直在十几亿元徘徊,宗庆后带领着娃哈哈连续10年成为中国饮料行业的老大。当时,何伯权在反思乐百氏与娃哈哈之间差距时认为,一个主要因素是娃哈哈与达能的合作:在达能的帮助下,娃哈哈的资金较为充裕,在开疆拓土的过程中自然得心应手。

  在乐百氏的反复的思考和权衡下,2000年3月,乐百氏将92%的股权卖给了达能。与乐百氏不同的是,娃哈哈与达能的合作采取的是与达能成立合资子公司的形式,宗庆后自始至终都拒绝达能“染指”娃哈哈集团的股份;而在与乐百氏的合作中,达能从一开始就占据了绝对控制地位,这也为乐百氏后来的遭遇埋下伏笔。

  令何伯权没有想到的是,这场合资不是乐百氏期待的“双赢”,而是达能“独霸”的开始。在两者合作之初,何伯权曾在内部表示,“双方共同组建的乐百氏(广东)食品饮料有限公司由达能控股,但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权”。但从合作之初,何伯权等人就丧失了对乐百氏的控制权,在多次与达能意见相左不欢而散后,何伯权等五名创业元老集体辞职。

  在何伯权出走后,达能一直都未找到合适的继任者,乐百氏总裁之位也变动频频:从2001年到2006年,乐百氏在5年的时间里迎来了4位总裁。高层频频变动,中层与基层也未能幸免。2006年,由于业绩持续低迷等原因,达能在乐百氏大裁员,在当时引起极大震动。

  如今何伯权已经成为一名天使投资人,17年后,当他回顾这次并购时坦言,“我知道在国内大多数创业者的梦想都是能做成百年老店,但做企业是涉及激情、团队、市场、品牌管理方方面面的。10年时间,我已经没有激情了,很难再走上另一个高峰了,继续和娃哈哈打又怎么样?最后也只能是第一、第二的区别。”

  何伯权认为公司做大后,如何继续维持发展,是一个很现实的问题。企业大了之后面临的是规范化,国内企业和企业家在这方面,当时是很欠缺的,所以不如交给成熟的管理公司。

  中国人民大学并购研究中心教授李俊杰指出,外资并购中国企业从战略目的来讲,主要是看重中国市场。外资在资金、技术、品牌上有优势,对于创始人来说,很多时候并购的出发点,在于买卖双方都能分享增值,从经济学角度也是最能创造价值的。但价值提升主要是协同效应,收购方势必会对品牌的情况进行修改,和原有买方公司的产品线形成互补,很难对目标公司情况进行全盘的接受。

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