海尔新国际:从缝隙产品到价值输出

作者:亢樱青 | 发表时间:2017-06-13 15:10:54 0 条评论

  “一带一路”上的重要咽喉巴基斯坦是个特殊的国家,在这里,每个家庭平均有6~7口人。这里气候炎热且持续时间长,但当地人穿伊斯兰长袍。由于能源短缺,夏季用电高峰每天停电10小时以上时有发生。基于这些特殊因素,海尔在进军巴基斯坦之初便开发了12KG能洗大袍子的洗衣机,让用户把全家人的衣服一次性洗涤;2010年发布巴基斯坦第一款直流变频空调,可节能50%;2012年又开发大容量100小时不化冻冷柜,满足用户电力短缺时的制冷需求,实现了“因地制宜”。

  对海尔等家电企业来说,要融入海外市场,唯一的途径就是与当地用户“打成一片”,把用户的痛点变成产品的引爆点,企划和开发适应当地化需求的主流产品。为了更深入地了解用户,海尔中方和巴方产品团队常年累月地与用户进行交互,用户家、经销店、售后中心,甚至是学校、医院都成了发现需求的场所。

  对于海尔来讲,“一带一路”战略要同海尔目前实施的三位一体战略、“三步走”战略相结合,即产品研发企划、制造生产、销售营销等全部实现当地化运作。

  用缝隙产品打开市场

  进入海外市场之初,大多数中国企业采取低价策略,这使中国制造进入了低价竞争的恶性循环,尤其是产品成熟,较难打进的发达国家市场。对此海尔迂回地采取了“缝隙产品”战略,提供当地品牌没有做、但是用户又有需求的产品。

  如在国际主流市场的美国,海尔设计出容积为500升的大冰箱,一个抽屉能放下一只完整的火鸡,满足了美国用户在感恩节储藏整只火鸡的需求;在家电竞争最激烈的日本市场,海尔针对日本年轻用户所住公寓面积小的特征,设计了一种体积很小的“小小神童”洗衣机,产品上市后深受当地用户的喜爱,销量持续上升,被日本年轻人形象比喻成“个人洗衣间”。

  但缝隙产品只解决了进入海外市场的问题,要成为当地主流品牌必须推出本土化的主流产品。海尔根据全球不同地区用户的个性化需求进行创新,并研发出差异化的主流产品,进入当地的主流渠道销售。目前,海尔在全球共有108个制造工厂,66个营销中心、37683个销售网,产品销往全球100多个国家和地区,进入美国前10大连锁渠道和欧洲前15大连锁渠道。

  从廉价到冲击最高端

  如果说全球化是货物与资本的越境流动,国际化的不同在于其核心是本土化,国际化更多强调的是企业走出国门,利用本国的资源满足国际上用户的需求,打响中国的品牌。这和国内企业OEM(代工生产)不同,也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同,海尔是创立自主品牌,在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心,员工任用当地人,更了解当地用户的个性化需求。

  目前,中国80%以上的出口商品属于代工生产或者贴牌生产,缺乏自主品牌,这也导致了在很长一段时间内,国际上对于中国制造的认识仅仅停留在“Made in China”的廉价制造上,让他们摆脱中国品牌非高端化的偏见,第一点是“出口创牌”而非“出口创汇”。

  海尔走出去伊始就选择了美国,而不是外界认为很容易就进入的欠发达国家市场。“只有有了自己的品牌,才能实现于用户的交互,也才能满足用户需求。2014年海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱,定价达到了2999欧元,成为当地卖场售价最高的冰箱,超越了很多欧洲本土品牌的价位。而在2004年,海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格却仅有99欧元。这一切,归因于互联网时代,所有品牌都在同一起跑线上,用户对品牌的忠诚度并不像传统时代那么高。这就决定了谁与用户需求离得更近,谁就站在了制高点。”海尔集团负责人告诉《商学院》杂志记者。

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