强生医疗中国,从创新到人才培养各有绝活儿

作者:钱丽娜 | 发表时间:2017-05-05 14:47:49 0 条评论

  当强生医疗中国成长为集团全球体量第二,增速第一的市场时,怎么针对中国市场创新的问题就摆在了眼前。

  “跨国公司的创新通常发生在总部,然后通过本土强大的商业机器进行推广。”强生医疗中国区战略市场总监陈晓明说,“但在这样的情形下,客户会经常反馈产品不适合中国国情。”

  显然,跨国公司初期赢得海外市场凭借的是优秀的产品和强大的商业推广能力,但是要实现持续的增长就需要有持续的创新能力,尤其是针对本土市场的创新能力。

  强生医疗的中国式创新

  “针对中国的创新其实是投资中国的未来,也是投资强生医疗的未来。”陈晓明说。

  但什么样的创新才是针对中国市场的创新呢?

  通常,传统研发模式是基于产品线的创新,不过不同的产品线之间往往会有冲突。比如单是外科手术采用的止血产品,爱惜康事业部就有不同的产品线。往往用户使用A产品后就会减少对B产品的使用,自相冲突。因此,需要转换思维,不单纯走产品线创新的老路,而是按照疾病来进行研究。

  对此,爱惜康事业部将目标锁定在中国高发的肿瘤疾病。对高发的定义是发病率占全球50%左右的疾病。显然,那是肝癌、胃癌、食道癌和肺癌。全球每年78万新发病肝癌例中国占了近半数。中国高发的病因与其他国家不同,患者肝硬化的比例高术中出血量较其他国家高,因此中国医生更关注术中出血的问题,希望我们的创新能帮助他们有效止血。

  找对了病症的方向,接下来需要解决做什么。

  为了让创新真正适应中国市场的需求,强生医疗中国改变了研发的组织架构,采用三足鼎力的方式,设立医学部、市场部和研发部。有外科医生背景的医学部是市场的洞察者,他们将从一线得到的洞察形成需求方案后提交给整个团队。但是当需求众多,各个都有优化的理由时,如何进行优先级的排序呢?这时,解决问题的出发点很重要,也就是说医疗创新是为了什么?

  在强生集团的信条中,有这样一个排序,对客户负责,对员工负责,对社会负责,最后才是对股东负责。因此,研发中心提出的研发排序原则是,以改善疾病预后为目标,以此帮助社会和家庭以最小代价防患疾病。

  研究人员发现,日韩早期胃癌的比例是60%,五年生存率可达80%,中国早期胃癌发现的比例不足20%,当胃癌进入二三期后,五年生存率降到仅30%,所以研发团队考虑的重点是,如何才能改变这一现状,提供更好的筛查工具和产品。

  目前胃癌的筛查工具主要是做胃镜,这是个痛苦的检查,病人往往很难受。“是不是有无痛、微创或是无创的方法来改变现状,降低医疗成本,普及早期筛查呢?”陈晓明说。往往思路一转,需求的优先级就清晰明了地展示出来。洞悉整个研发过程的市场部自然而然地能够向客户阐释这些创新的价值和意义。

  令团队自豪的是,中国是除美国之外,唯一一个拥有爱惜康全产品线研究能力的事业部,这又进一步体现了强生集团多元自治的管理策略——赋予有能力的市场持续创新的活力。

  用“慢生长”孵化人才

  光辉国际合益集团在与企业领导者的交流中发现,过去一家企业留给总经理级别的人才出成绩的时间是12个月左右,但现在只有4到6个月。这就导致众多的短期行为和合规问题。领导力发展计划的回报率也不尽如人意。

  与此相反的是,强生医疗用五到七年的时间来培育一个顶级管理者,这样的“慢生长”策略无论在哪个国家都不曾改变。强生医疗中国区人力资源总监周惠璟说,“我们人才发展策略的着眼点是考虑未来的组织形态,在中国社会的转型变革中,我们该怎样为未来培养人才。”

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