解码吉利“造每个人的精品车”背后的管理之道

作者:朱耘 | 发表时间:2017-08-07 15:12:05 0 条评论

  “三十而立。人如此,企业亦如此。吉利集团创立至今,走过了30多个年头,围绕汽车的发展,亦经历了三次转型:在汽车刚刚进入普通家庭的时代,夏利、桑塔纳动辄要十几万元,吉利提出“造老百姓买得起的好车”的口号;随着消费者对汽车认知的不断深入,在收购沃尔沃之后,吉利提出“造最安全、最环保、最节能的好车”;2016年,三十而立的吉利又提出“造每个人的精品车”的品牌口号,以博瑞为开端,先后推出了博越、帝豪GS、远景SUV等热销车,奠定了其在自主品牌汽车的标杆地位。

  吉利每一次品牌口号的改变都是从内部管理到产品力再到品牌力的彻底“焕新”。

  2017年6月27日,中国经营者俱乐部与《商学院》杂志一起走进吉利(杭州湾)研发中心,参观了吉利iNTEC技术展厅及整车实验车间,看中国品牌如何深度研发,并与商学院著名教授共同探讨吉利是如何以技术驱动变革,全面落实“中国制造2025”。

  研发的“快乐经营体”模式

  对于任何一家整车厂,每年推出几款新车很正常,但是每款都能成为“爆款”并不容易。博瑞、博越、帝豪GS、远景SUV,吉利的“爆款”车为什么越来越多?

  吉利汽车研究院副院长、虚拟性能开发中心总工程师朱凌博士认为,在研发领域,“强项目驱动”是吉利研发的特色,也是保证吉利3.0不断推出精品车的基础。所谓强项目制,就是以项目组为核心,开发一系列产品,拉动相关资源进行攻关,效率很高。

  早在2012年,吉利汽车集团CEO、总裁安聪慧就提出了必须要让研发人员有市场意识,提出了“源于市场、忠于市场”的研发理念,工程师团队向市场看齐,而不是闭门造车。这就意味着每个研发项目,目的是在整车产品中落地,而不是玩概念。

  在吉利内部,采取了以“快乐经营体”命名的运营方式,这与稻盛和夫的“阿米巴经营模式”有很多类似之处:每个“快乐经营体”的经营长对结果负责,根据研发需要,可以调动各个研发部门的资源,选择适合的工程师一起开发产品。经营长有可能来自于研发部门,也有可能是制造部门或市场部门,“谁有能力谁上”。

  很多企业都有这样的困扰:对每位员工都有详细的KPI考核指标,但最终发现,KPI考核指标即使都达标,甚至是优秀,但是工作效果却不尽如人意。

  为了改变KPI考核这方面的不足,吉利汽车研究院实施项目奖励制。比如项目预计3年完成,成立之初,研究院定下项目完成之后,对该“快乐经营体”奖励50万元。相应的每位员工根据权重不同也要将自己工资的一部分“对赌”该项目,如5万元、10万元等。项目进行之中的每个时间节点,如果按期保质、保量地完成,假设押了5万元,不仅可以“保本”,并另获得5万元的奖励。但是项目延期或质量不佳,将会相应地扣除部分奖励份额。

  有些曾在国有整车厂工作过的工程师,感叹道:做自己想干的事,并把事情做成、做漂亮,还要在吉利,因为有足够强大的资源能够调动,责、权、奖励明晰。国有企业的研发,各个职能部门都参与,但并不对结果负责,失败了恐怕只能是老板买单。

  在吉利,正因为每位工程师都参与了“众筹”,成为创始人,调动了其最大的工作热情,对结果负责,吉利3.0精品车背后的每一个研发细节,都包含了工程师的匠心。

  以平台战略造车

  1997年,吉利汽车董事长李书福曾放出狂言——“汽车有啥了不起,不就是四个轮子、两部沙发加一个铁壳?”当时很多人都认为李书福是个“疯子”,然而从吉利第一辆汽车下线,到今天年销量向“百万俱乐部”迈进,汽车圈的业内人士无不感叹李书福造车理念的“前瞻性”。

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