用“轻足迹”应对混乱世界

作者:常博逸(Charles-Edouard Bouée) | 发表时间:2013-11-18 16:48:46 0 条评论

  业界正逐渐形成一个共识,即商业环境实际上已经在不久前完成了阶段性发展,变得更加复杂多变而难以预料。在这样的新环境下,传统管理模式越来越无力。军队和中国民企是适应这个动荡无常、复杂模糊的世界的先行者。

  在刚刚面世的《轻足迹:变革时代中的领导力》(Light Footprint Management:Leadership in Times of Change)一书中,我谈到,企业能够从现代军事思想和中国企业管理方式中学到对充满挑战的新环境的应变办法。

  作为先行者,军事领域对于新世界的认知和适应始于上世纪90年代。其时,美国陆军军事学院已经向学员指出,他们是在为适应一个VUCA世界(volatile,uncertain, complex, ambiguous,“动荡、无常、复杂、模糊”的英文缩写)而受训。

  中国民营企业近阶段发展所表现出的应变力则出自完全不同的原因。中国的民营企业自1978年改革开放开始发展,正是VUCA时代初现端倪的时候。可以说,诞生于VUCA时代的中国民营经济对VUCA世界的适应是与生俱来的。中国企业也因此形成了自己独特的管理风格。其中,中国企业家赋予“战略”一词的特殊含义(与战术和视野有关),以及对其哲学、精神意义的强调,与中西方文化中“领导”一词的细微差别,都对当前的西方企业大有启发。《轻足迹》一书建议企业学习这两类先行者对VUCA世界的适应之道。

  轻足迹战略的三个要素

  若我所言尚算有理,贝拉克·奥巴马的轻足迹战争模式是对VUCA世界的应变结果,而商业世界也确实正在越来越多的展现出VUCA的特征,那么,企业应该考虑如何将轻足迹战略的三个要素,即无人驾驶侦察机、网络战以及特别行动队,应用到商业领域中来呢?

  在商界,军事战略中的无人驾驶侦察机和其他无人驾驶的陆空机械代表的是对自动化和新技术的强烈渴望。先用者先行。而网络战则显然对应的是在信息空间领先的竞争力。特别行动队所指向的,则可以认为是取代了层级管理和执行委员会的组织模块化、机构自治化以及多线化。而军事领域的同盟或代表则与商界大量结成合伙关系的迫切需求相应。

  这些理论嫁接已有实例可证。皮克斯公司和史蒂夫·乔布斯领导下的苹果公司都是抓住机会获得成功的案例,他们知道如何将技术优势与艺术敏感结合起来。而回过头看皮克斯和乔布斯的苹果当初所做的决定,尽管很像是战略选择,事实上,二者都只是为解决当时问题或者抓住机遇而做出的战术反应。

  由泽维尔·尼尔(Xavier Niel)执掌的法国电信公司子公司Free是另一个适应VUCA环境的实例。Free灵活而不按常理出牌,技术过硬,并且不被行业传统常识或商业模式所束缚。

  英国芯片设计公司ARM控股具备了轻足迹管理的特征:“轻盈”和喜欢合伙。ARM的芯片设计技术占领了全球手机市场,但其本身并不进行任何制造,只是与芯片制造商或设备制造商签订合同,转让知识产权。

  商界的“运营反击战”

  商界领域对特别行动队的应用实例很难被发现,因为这样的动作顾名思义是秘密的。但仔细观察,我们仍能发现一个隐藏在重重掩护下的真实案例,足以说明这一理论嫁接的有效性。

  拉丁美洲一家酸奶生产商的新任副总裁希拉·里根(Sheila Regan)在面对问题时不愿盲目沿用惯常模式。她在尽可能多地收集信息并深入了解问题所在之后,有针对性地在销量下滑的城市实行了干预措施。这一系列“特别行动”被称为“运营反击战”。

  “我们没有动用所有的(管理)工具,”她回忆道,“只使用了与我们定位出的48家目标商店相关的工具。我们把关注重点放在渠道、48间目标店铺以及关键品牌上,并停止购买媒体广告,也不再做店内推广活动。目标店铺享受了一些特殊待遇,比如为了避免断货,它们享有优先供货权。”

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